Tópicos sobre Profissionalização da Gestão na Empresa Familiar

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A empresa familiar carrega o difícil estigma de ser ineficiente e fadada ao fim. São muitos os ditos populares e os artigos acadêmicos que falam sobre as dificuldades de as empresas atravessarem gerações mantendo a saúde e a capacidade de gerar riqueza e crescimento.

As perguntas que ficam são: isto é verdade? Por quê? Pode ser diferente? Este texto se propõe a fazer uma reflexão sobre o assunto, não responderá a todas as perguntas e não esgotará o tema, mas trará um pouco do que penso sobre essas organizações tão numerosas e importantes para a nossa economia.

Começo dizendo que sou fã da empresa familiar, gosto de trabalhar com elas e acredito no potencial de crescimento de muitas. Acredito que o que precisamos é olhar com atenção e de forma estratégica para cada uma delas, entender o potencial embutido na sua história e projetar seu futuro à luz das melhores práticas de gestão. Para um primeiro exercício de reflexão, seguem abaixo algumas das principais características que, ao longo das minhas vivências, pude observar nas empresas familiares não profissionalizadas ou em processo incipiente de profissionalização:

  1. Geralmente apresentam pouca formalização na sua organização, giram em função de práticas estabelecidas pelo “Dono” que foram incorporadas ao dia a dia da empresa;
  2. Possuem um grupo de colaboradores cujo principal ativo não é, necessariamente, a competência, mas sim sua história de confiança, abnegação e fidelidade ao “Dono”.
  3. Não são raras as contratações de pessoas em função da sua relação (familiar ou de amizade) com o “Dono”.
  4. Existe uma tendência a tomar decisões com base no passado e/ou no curto prazo, negligenciando as práticas de planejamento e as técnicas de gestão estratégica.

Não é necessário um esforço muito grande para perceber que essas empresas existem em função do “Dono”. É claro que estou simplificando e personificando um conceito. Esse “Dono” pode ser representado por uma ou mais pessoas, por uma ou mais famílias, o que importa é o sentido de centralização do poder, do comando e das decisões.

Empresas familiares geralmente nascem de um impulso empreendedor de um ou mais membros de uma ou mais famílias. Quando isso acontece, o empreendedor não tem em mente a criação de uma empresa familiar, ele tem a necessidade de sobrevivência; a vontade de ter um negócio próprio; o desejo de aproveitar uma oportunidade que se apresenta, enfim, são muitos os motivos para empreender, mas dificilmente a empresa nasce como empresa familiar, ela geralmente nasce como empresa de Dono(s).

Pois bem, esses empreendedores conduzem seus negócios fazendo tudo, “se virando”, abdicando de muitas coisas em prol da empresa e, principalmente, fazendo dela a sua vida. Em muitos casos, a intuição e o suor são a técnica, a teoria e a prática. Poderíamos aqui analisar o contexto histórico que deu origem a esse tipo de “arranjo” e as mudanças em relação ao contexto atual, que está produzindo outros tipos de organizações, mas esse não é o objetivo. Queremos pensar as empresas que hoje estão aí e que são responsáveis por parte significativa da economia e da geração de empregos no Brasil.

Então, voltemos aos nossos empreendedores: sua história de amor e dedicação geralmente resulta em sucesso e vem acompanhada de um modelo de gestão centralizador, de confusão entre pessoa física e pessoa jurídica, de dificuldade de se desprender do passado que deu certo e de um desejo forte de que os filhos e/ou sobrinhos deem continuidade ao legado. Sim, agora a família já entrou nos planos, e aquilo que antes era um sonho virou realidade e herança para as gerações seguintes. É chegado o momento em que os empresários começam a dizer: “mas eu quero que eles assumam! ” E “eles” podem ser filhos, irmãos, colaboradores antigos, sobrinhos, ou qualquer outra pessoa de confiança. Entretanto, apesar de esse discurso ser verdadeiro e sincero, o desejo de que “eles” assumam vem com medo, insegurança e nostalgia. Isso acontece por vários motivos, alguns deles são:

  1. Esse empresário fez as coisas como fez simplesmente porque acreditava ser a melhor forma de fazer e, vejam, deu certo. Então, é difícil acreditar que precisa ser diferente a partir de agora.
  2. “Eles”, os potenciais herdeiros, geralmente são pessoas que se criaram pessoalmente e profissionalmente à sombra e sob as ordens do chefe, não foram preparados para assumir a empresa de forma eficiente e, portanto, seu comportamento acaba por reforçar e até justificar o medo e a insegurança do empresário.
  3.  Há uma tendência das novas gerações de “negar” o passado da empresa e impor mudanças radicais fazendo parecer que a gestão até então exercida não teve valor, o que reforça a insegurança e gera resistência.

 

Essas e outras questões criam uma espécie de círculo vicioso que multiplica descontentamentos e, muitas vezes, acusações, reforçando a tese de que o empresário é insubstituível e podendo causar danos irreparáveis à empresa e à família. É geralmente nessa confusão de sentimentos e total ausência de planejamento que acontece o primeiro processo de sucessão, fazendo emergir os problemas da “empresa familiar”.

É preciso entender que o modelo de gestão atrai e forma pessoas adaptadas a ele. Portanto, quando se exerce uma gestão centralizadora, protetora e, de certa forma, autoritária, tem-se uma organização de pessoas submissas e obedientes. Isso não é um pecado e pode não ser irreversível, mas é um fato que não pode ser ignorado e que geralmente leva empresas familiares a terem um quadro de colaboradores (inclusive herdeiros) que, em dado momento, passam a parecer “insuficientes”.

A boa notícia é que atualmente, em muitos casos, o empresário, gestor principal da empresa familiar, percebe isso de forma mais efetiva, e começa a sentir que pessoas que apenas obedecem suas ordens já não atendem às necessidades da empresa, que é preciso mais. É possível observar claramente que, nas empresas bem-sucedidas, há um momento em que o “Dono” começa a rever seu modelo de atuação e seus procedimentos. É um processo que começa de forma inconsciente, mas ele passa a ter necessidade de determinadas competências que percebe não possuir e que, olhando ao seu redor, não consegue visualizar.

Sabe-se que, há alguns anos, as opções eram poucas quando isso acontecia, pois havia escassez de bons profissionais, e os que existiam desejavam trabalhar em grandes corporações, de preferência multinacionais. Entretanto, já há algum tempo, boas escolas de administração, abundância de literatura, informação disponível e consultores competentes vêm proporcionando à empresa familiar a possibilidade de formar uma competência intelectual adequada às suas necessidades. E essa é uma palavra mágica: adequada. Também já é sabido que apelar para modismos e implementar fórmulas prontas não funciona, pois cada empresa é única em sua história, em suas condições, em seu mercado e, portanto, em suas estratégias.

Hoje, iniciar o processo de profissionalização de uma empresa familiar pode ser muito menos traumático do que era anos atrás, quando acreditava-se ser necessário romper de forma brutal com o DNA da empresa. Estamos vivendo um momento em que a implantação de modelos e ferramentas tecnicamente adequadas não implica, necessariamente, na exclusão da família. Hoje, os modelos de governança oferecem opções extremamente confiáveis para sócios e herdeiros, e o processo de sucessão é encarado com clareza, abertura e antecipação capazes de perpetuar os negócios familiares.

Profissionalizar a empresa familiar pode e deve iniciar de forma gradativa e bem cedo, estabelecendo processos que confiram eficiência e capacidade de inovação; implantando metodologias de avaliação de desempenho e de tomada de decisão de forma transparente e colaborativa; e por fim, desenvolvendo um modelo de governança que garanta segurança aos sócios e herdeiros. Acredito na empresa familiar como grande força econômica e percebo diferencial competitivo em organizações que conseguirem aliar competência, inovação e tecnologia com um profundo senso de propósito, história e amor.

Vamos continuar conversando sobre esse assunto? Entre em contato.

 

Ivana Bernardes
ivana@vocatto.com.br